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jueves, 12 de febrero de 2015

PRENSA. "El juego del poder: quiénes están al mando y un testo para saber qué lugar ocupas". José Antonio Marina

   En "elconfidencial.com":


Hubo un tiempo en que estudié apasionadamente el fenómeno del poder, que resulta fascinante para todo el mundo. Ingenuamente pretendía contestar a la pregunta "¿quién manda en el mundo?" con una respuesta clara: el capital, Estados Unidos, las superpotencias, los mercados... Pero el juego del poder es más sutil y ubicuo, y la metodología para medirlo demasiada compleja. Se ha estudiado cómo se han tomado decisiones políticas concretas, cómo se han desencadenado guerras, cómo se han elaborado leyes (que siempre son el resultado de un juego de fuerzas), o en comunidades pequeñas –municipales, por ejemplo–, cómo han actuado los diferentes poderes en medidas concretas. Pero no voy a hablar de este tema, porque esta es una sección dedicada a la educación. Voy a referirme a algo que forma parte de las creencias básicas de cada individuo, adquiridas a través de procesos educativos: la idea general que tenemos cada uno sobre quién o qué controla la acción de las personas.
No nos comportamos de la misma manera si pensamos que el resultado depende de nosotros que si pensamos que depende de causas ajenas
A mediados del siglo pasado, apareció en el mundo de la psicología un nuevo concepto que tuvo un éxito inmediato: “centro de control”. Su inventor, Julián Rotter, pensó que nuestra manera de evaluar los acontecimientos, de responder emocionalmente a ellos, depende de dónde situemos el control de la acción o su causa. No nos comportamos de la misma manera si pensamos que el resultado depende de nosotros que si pensamos que depende de causas ajenas, de la decisión de otras personas, de la suerte, del destino, de los mercados, de Dios, etc. Como esa teoría trata de saber a quién atribuimos el mando, la responsabilidad de la acción, se llaman teorías atributivas de la motivación. Unas personas tienen propensión a considerarse responsables de lo que les pasa, y otras a echar la culpa a otro, o a las circunstancias o a la sociedad.
Por ejemplo, un estudiante que obtenga una buena nota en un examen atribuirá el resultado a su esfuerzo y a las horas de estudio. Estas personas perciben que los eventos positivos o negativos ocurren como efecto de sus propias acciones y que están bajo su control personal. Así, estas personas valoran positivamente el esfuerzo y la habilidad personal. En cambio, quienes creen en el control externo, pueden resignarse ante la situación. Recuerdo un párrafo de un libro clásico de la sociología, la obra de Oscar Lewis sobre una familia mexicana. Uno de los protagonistas decía: “Para mí, todo nuestro destino esta controlado por una mano misteriosa, que mueve todo. Solo para los elegidos las cosas suceden como han planeado. Para nosotros, que hemos nacido para comer tamales, el cielo solo manda tamales. Hacemos planes y planes y nunca sucede lo que esperamos”. 
Es evidente que en ocasiones las personas pueden controlar su comportamiento, y que en ocasiones es el entorno el que se impone. Pero el "centro de control” no depende del análisis de los casos concretos. Es un estilo general de interpretar lo que sucede. Por ejemplo, una persona envidiosa o resentida culpa a otros de su situación. Cualquier exceso, en un sentido u otro, puede resultar perturbador, porque puede conducir a una culpabilización generalizada o a una irresponsabilidad también generalizada. Sin embargo, los expertos consideran que debemos fomentar en la escuela el control interno, porque anima al esfuerzo, a las conductas proactivas, y a un progreso educativo. En cambio, una creencia en el control externo anima a la pasividad y a la impotencia aprendida.
Nuestro inconsciente político
Se piensa que este estilo de atribución de la responsabilidad forma parte de la personalidad y que influye en muchos de nuestros comportamientos. Por ejemplo, en la toma de decisiones políticas. Cunde la impresión de que el voto no está determinado por razones, sino por rasgos de personalidad o por creencias implícitas. Sólo después de tomar la decisión, intentamos justificarla. Como ha señalado George Lakoff en su obra The Political Mind, hay un inconsciente político en cada uno de nosotros del que procede nuestra orientación ideológica. Las creencias en el “centro de control” formarían parte de ese inconsciente. En teoría, las personas con “centro de control interno” votarían opciones conservadoras, y las que tienen “centro de control externo” votarían opciones socialistas.
Voy a someter esa teoría a comprobación con su ayuda. Más como juego que anime a reflexionar que como comprobación rigurosa. Les pido que respondan a un cuestionario que es una adaptación de los test que hay para detectar las creencias sobre el “centro de control”. Deben contestar Sí No a cada uno de los ítem. Es decir, si están de acuerdo o no. No reflexionen. Digan lo primero que les parece. A continuación, comparen los resultados con la tabla que adjunto y vean si coincide con su orientación de voto. Me gustaría que me dijeran si es así o no. No hace falta que den mas detalles. 
  1. En mi vida casi todo lo que me ha ocurrido ha sido por suerte o por casualidad.
  2. El esfuerzo tiene más valor que el talento.
  3. Hago promesas porque creo que se pueden cumplir.
  4. La libertad depende de uno mismo y no del entorno.
  5. Las estructuras económicas son el factor mas importante en la vida de las personas.
  6. Cada uno es como es y no puede cambiar.
  7. El Estado debe imponer la igualdad económica de los ciudadanos.
  8. Los primeros años de vida determinan la vida entera.
  9. Donde mas útil es el dinero para la sociedad es en el bolsillo de su dueño.
  10. Excesivas prestaciones sociales fomentan la pereza.
  11. Cada persona es responsable de sus éxitos o fracasos.
  12. La búsqueda del propio interés acaba siendo buena para la sociedad.
  13. La igualdad es mas importante que la libertad.
  14. Hay pobres porque hay ricos.
  15. Una sociedad debe estar basada en el mérito.
  16. La justicia es dar a cada uno según sus necesidades.
  17. Nunca sé lo que voy a hacer al día siguiente.
  18. La disciplina es necesaria para progresar.
Si ha contestado "Sí" a los números 1-5-6-7-8-13-14-16-17, tiene tendencia a un “centro de control externo”.
Si ha contestado "Sí" a los números 2-3-4-9-10-11-12-15-18, tiene a creen en un “centro de control interno”.
Si los síes no siguen este patrón, usted no tiene una tendencia clara. Según la teoría, debería cambiar de partido en las votaciones o votar al mismo, pero sin mucha convicción.
No olviden que es sólo un juego basado en una teoría psicológica. 

sábado, 31 de enero de 2015

PRENSA CULTURAL. "Las nueve ideas para triunfar en el mundo de hoy que contiene el ensayo perdido de Asimov"

   En "elconfidencial.com":


A
En 1959, en plena Guerra Fría, la empresa de investigación aeronáutica para la que trabajaba el químico estadounidense Arthur Obermayer recibió un encargo de El Pentágono: encontrar los enfoques más creativos para desarrollar un sistema de defensa de misiles balísticos.
El gobierno de Eisenhower tenía claro que por mucho que se gastara dinero en mejorar la tecnología existente esta seguiría siendo inadecuada:necesitaban a gente que tuviera ideas novedosas para adelantar a los rusos.
Cuando Obermayer recibió el encargo pensó en seguida en su amigo Isaac Asimov (también soviético, pero sólo de nacimiento). En aquella época el escritor era ya una figura, había publicado sus mejores novelas de ciencia ficción y se estaba dedicando por completo a la elaboración de ensayos de divulgación científica. Obermayer invitó a su amigo a varias reuniones, pero Asimov decidió abandonar el proyecto porque pensaba que el acceso a información clasificada limitaría su libertad de expresión. Pero antes de irse, escribió un ensayo para ayudar a los científicos del proyecto a ser más creativos.
El ensayo había permanecido oculto hasta la semana pasada, cuando Obermayer cedió el texto a Technology Review
No sabemos si el texto, que llevaba por título¿Cómo la gente tiene nuevas ideas?, sirvió a los investigadores para crear un buen sistema de defensa contra misiles, pero su carácter universal y premonitorio (como casi todo lo que escribió Asimov), bien puede ayudar a los profesionales y empresas de hoy en día para triunfar en un mundo lleno de incertidumbres.
El ensayo había permanecido oculto hasta la semana pasada, cuando Obermayer cedió el texto a la revista Technology Review, que lo ha publicado íntegro. Estas son sus nueve ideas más destacadas.
1. El proceso creativo es igual en todos los ámbitos
Como buen humanista, Asimov pensaba que la creatividad es necesaria en todos los campos del saber, y su funcionamiento no difiere en absoluto entre una u otra especialidad. No importa que persigamos alcanzar “la evolución de una forma de arte, un nuevo gadget o un nuevo principio científico, todos implican factores comunes”.
En el mundo actual tendemos a exigir creatividad en determinadas profesiones, y negárselas a otras. Pero el progreso requiere creatividad en todos los campos.
 2. Para imaginar el futuro hay que conocer el pasado
Como todo buen escritor de ciencia ficción, Asimov sabía que para imaginar el futuro es necesario conocer el pasado. “Una forma de investigar el problema [el proceso creativo] es estudiar las grandes ideas del pasado para saber cómo fueron generadas”. El escritor reconoce que muchos de los grandes pensadores de la historia ni siquiera sabían cómo tuvieron sus ideas, pero cree que, en la mayoría de ocasiones, el secreto reside en conocer bien qué se ha investigado previamente sobre un asunto. Ya lo decía otro Isaac (Newton), citando a Bernardo de Chartres: “Si he logrado ver más lejos, ha sido porque he subido a hombros de gigantes”.
3. Hay que saber ver conexiones entre cosas aparentemente desconectadas
Para Asimov, toda buena idea aparece cuando somos capaces de ver las cosas más allá de nuestra especialidad. Es por ello que los equipos y pensadores multidisciplinares son clave para generar buenas ideas.
El proceso creativo funciona siempre de forma similar
El escritor pone como ejemplo el advenimiento de una de las grandes ideas del siglo XIX, la teoría de la selección natural, a la que llegaron de forma independiente, pero muy similar, los naturalistas Charles Darwin y Alfred Wallace –según Asimov, una prueba de que el proceso creativo funciona siempre de forma similar–.
“Está claro que en la primera mitad del siglo XIX muchos naturalistas habían estudiado la forma en la que las especies se diferenciaban entre sí. También mucha gente había leído a Malthus. Y, quizás, algunas personas habían estudiado las especies y habían leído a Malthus. Pero lo que se necesitaba era a alguien que hubiera estudiado las especies, hubiera leído a Malthus y, además, tuviera la capacidad para conectar ambas ideas”. Y eso es lo que hicieron Darwin y Wallace casi al mismo tiempo.
4. Las mejores ideas son las que parecen irrealizables
Una vez que se conectan dos ideas, la asociación parece obvia, pero no lo era hasta entonces. “Una nueva idea sólo parece razonable bastante tiempo después de haberse pronunciado”, asegura Asimov. “Normalmente, al principio, parece irracional. Parecía el colmo de la sinrazón suponer que la tierra era redonda y no plana, que se movía alrededor del Sol o que los objetos requieren una fuerza para detenerse cuando están en movimiento en lugar de una fuerza para mantenerlos en movimiento”.  Sólo el tiempo acaba dando la razón a quien la tenía.
Isaac Asimov retratado por Rowena Morrill. Isaac Asimov retratado por Rowena Morrill.
5. Los grandes pensadores son excéntricos (pero tienen seguridad en sí mismos)
Dado que las grandes ideas son siempre rompedoras, sus defensores tienen que ser personas con una gran seguridad en sí mismas, y muy convencidos de aquello que proponen, para que estas lleguen a buen puerto. En opinión de Asimov, solo las personas capaces de enfrentarse a lo que el resto de personas consideran de sentido común tienen posibilidades de tener éxito. Para el escritor, una organización que persiga innovar debe tolerar la excentricidad, pues los grandes genios suelen ser también poco convencionales en sus hábitos. (Ahora bien, Asimov reconoce que hay gente chiflada que no tiene nada de talento, así que no hace falta hacer los procesos de selección en un psiquiátrico).
6. Deja que las personas trabajen en solitario…
El ensayo de Asimov contiene un importante consejo para gestores, managers y directivos en general. En su opinión, a la hora de afrontar un problema, es mejor dejar que las personas barrunten sus propias ideas para resolver el mismo en solitario, antes que juntar a todo el mundo en una sala para discutir el problema.
Por cada nueva buena idea hay decenas de miles horribles, que, naturalmente, no vas a querer mostrar
“Mi impresión es que para ser creativo se requiere soledad. La persona creativa, en cualquier caso, está trabajando continuamente. Su mente está procesando la información en todo momento, incluso cuando no es consciente de ello. La presencia de otras personas sólo puede inhibir ese proceso, ya que los procesos creativos son embarazosos. Por cada nueva buena idea hay decenas de miles horribles, que, naturalmente, no vas a querer mostrar”.
7…Pero empújalas a cooperar
Todo creador necesita su espacio, pero Asimov cree que, una vez que la gente haya pensado cómo se puede resolver uno u otro problema, hay que poner las ideas en común. En opinión del escritor, las reuniones son una pérdida de tiempo sino sirven para que cada persona tenga la oportunidad de dar su punto de vista (por loco que parezca) y se logre encontrar asociaciones validas entre distintos enfoques.
Para lograr esto, Asimov propone que las reuniones se enfoquen como si fueran debates. Para ello es necesario que una persona haga de moderador, y conceda turnos equitativos de palabra a todos los participantes. Por lo general, en las reuniones, siempre hay alguien que lleva la voz cantante, y no siempre se deja hablar a todo el mundo. Y esto es un error que mina el proceso creativo.
“Si una persona tiene una mayor reputación que el resto, o se expresa mejor, o tiene una personalidad más imponente, puede tomar el control de la reunión y reducir al resto de asistentes a la obediencia pasiva”, explica Asimov. “Ese individuo puede ser muy útil, pero mejor que trabaje solo, para que no neutralice al resto”.  
8. Las organizaciones deben crear un ambiente informal
El ensayo de Asimov contiene un consejo que deberían tener muy en cuenta los gestores y responsables de Recursos Humanos (en una época en que los procesos laborales están más controlados que nunca). El escritor tiene claro que las empresas deben ser permisivas con sus trabajadores si quieren que estos tengan buenas ideas. El ambiente debe ser relajado e informal. “Para alcanzar los mejores resultados se necesita jovialidad, el uso de nombres de pila y bromas”, asegura Asimov. “No porque sean buenas en sí mismas, sino porque fomentan la voluntad para participar en la locura creativa”
9. No se puede pagar un salario para que la gente sea creativa
Parece que una de las mejores cualidades que se pueden atribuir a un trabajador es que es “reponsable”. Pero Asimov cree que, exigir responsabilidades a los empleados –en el sentido de pedir una rendición de cuentas– es contraproducente si lo que queremos es que sean creativos. “Las grandes ideas de todos los tiempos vinieron de gente a la que no se estaba pagando por tener buenas ideas, sino que se les estaba pagando por ser profesores, secretarios de una oficina de patentes, funcionarios o ni siquiera se les estaba pagando”, asegura el escritor. “Las grandes ideas surgen como asuntos secundarios”.
La creatividad, asegura con rotundidad, no puede exigirse como contraprestación a un salario: “Sentirse culpable porque no se merece el salario ya que no se ha tenido una gran idea es la mejor manera de asegurarse de que ninguna buena idea aparecerá en el futuro”. 

martes, 28 de octubre de 2014

PRENSA. "La ciencia del talento: los desafíos que trae la nueva realidad (aumentada)". José Antonio Marina

   En "elconfidencial.com":


AA
Llevo mucho tiempo buscando un nombre para designar el conjunto de saberes que se están desarrollando alrededor de la inteligencia, de la educación y del aprendizaje. O sea, enfocados al futuro. Una de las propuestas es “Brain, Mind and education”. Pretende ser una ciencia “transdisciplinar”, que integre la neurociencia con el conocimiento y con la educación. Ya tiene una sociedad internacional y una revista, sobre las que les mantendré informados. Otras posibles denominaciones son: “Ciencias del aprendizaje”, “Ciencias del diseño educativo”, “Ciencias de la innovación”, “Ciencias cognitivas”,  (que incluye la inteligencia natural y la artificial), “Ciencias de la complejidad”. Cada una de ellas subraya  un aspecto de la situación que estamos viviendo, pero no los agota ni los unifica. 
El talento no es previo, sino posterior a la educación. Y necesitamos mucho talento para resolver los problemas cada vez más complejos con que nos enfrentamos
Vivimos la acelerada era de la innovación, del aprendizaje, de la inteligencia, de la educación. Todo al tiempo. A falta de algo mejor, utilizaré el nombre de “Ciencia del talento”. Se ocupará de integrar todo lo que sabemos sobre la inteligencia en acción, sobre cómo generarla y gestionarla. Comienza en la neurología y acaba en la ética. Es la ciencia de la memoria y del progreso. Una de sus funciones es “generar talento”, el gran recurso de las personas y de las naciones. Ya saben que el talento no es previo, sino posterior a la educación. Y necesitamos mucho talento para resolver los problemas cada vez más complejos con que nos enfrentamos. Debemos preparar a nuestros jóvenes para vivir en un entorno VUCA (volatilityuncertaintycomplexityambiguity), pero la tecnología está añadiendo otra A a esas siglas. La “A” de “aumentada”.
La “realidad aumentada”, que antes era un alarde de tecnólogos, viene a toda velocidad al mundo cotidiano. Las Google Glass son un ejemplo, pero no el único. El ser humano vive en la realidad, pero las ciencias de la computación crearon una “realidad virtual”, una apariencia de realidad que permite al usuario tener una experiencia verdadera mediante la generación por ordenador de un conjunto de imágenes contempladas por el usuario a través de un visor. En economía se ha generalizado el enfrentamiento entre “economía real” y “economía virtual”. La realidad virtual se ha utilizado con un éxito descomunal en procesos de aprendizaje, como la medicina. Un caso especialmente notable son los “simuladores de vuelo”. Gracias a ellos, la formación de los pilotos ha mejorado extraordinariamente. Espero que en algún momento podamos hacer “simuladores de aula” para entrenar a los docentes.
La realidad aumentada será pronto una realidad presente en numerosos dispositivos. (istock)La realidad aumentada será pronto una realidad presente en numerosos dispositivos. (istock)
Más allá de la realidad virtual
En este momento ha aparecido otro fenómeno: la “realidad aumentada”. Es el término que se usa para designar la combinación en tiempo real de la experiencia con elementos virtuales. Por ejemplo, mientras veo el paisaje puede estar sobreimponiéndose sobre esa percepción la imagen de cómo era ese terreno hace cien años, o la identificación de las especies vegetales, o su imagen a distintas escalas de observación, o las ordenanzas urbanísticas, o las estructuras geológicas. Es un enriquecimiento de la experiencia. La experiencia continúa sigue siendo nuestro modo de acceder a la realidad, pero esta se ha enriquecido mediante la hibridación de información que ya no procede de nuestros órganos sensoriales, sino de una máquina. 
Sócrates vio en la aparición del libro escrito un peligro para la memoria, porque si el conocimiento estaba contenido en sus páginas, ¿para qué retenerlo en la memoria?
Lo relevante para la “Ciencia del talento” es que esa función la ha hecho siempre la memoria. Un cardiólogo y yo recibimos la misma señal acústica cuando  escuchamos por un fonendoscopio. Pero donde yo solo escucho, como mucho, el latido del corazón, el especialista escucha, por ejemplo, un soplo en la válvula mitral. Él se está moviendo también en una “realidad aumentada”. Ampliada por su saber. Lo que permiten los nuevos aparatos de realidad aumentada es permitir a cualquiera aprovechar en cada momento  la información que completa, ayuda, e interpreta la experiencia real. En este momento, nos encontramos ante la posibilidad de vivir en una “realidad híbrida”. Paul Milgram y Fumio Kishino acuñaron el concepto de Milgran-Virtuality Continuum. Según este modelo, viviremos en una realidad mixta de experiencia real y datos informáticos, que se mueve a través de una gradación:

Hemos aprendido a vivir en el entorno real y en un entorno virtual, pero ahora nos corresponde adaptarnos a la realidad aumentada. Una posibilidad  tan poderosa ¿puede obligarnos a reformular la idea de inteligencia? Sócrates vio en la aparición del libro escrito un peligro para la memoria, porque si el conocimiento estaba contenido en sus páginas, ¿para qué retenerlo en la memoria? Si en cada momento un aparato me proporciona la información que necesito, ¿para qué aprender? La inteligencia humana puede convertirse en un mero “lector” de una  realidad aumentada. Hace años, en su libro Los negocios en la era digital, Bill Gates se hacía una pregunta muy interesante. ¿Dónde está la inteligencia, en la persona que está delante de la pantalla o en el sistema informático? Respondía que en el sistema informático. La evolución de la tecnología le ha dado la razón, pero eso significa que una realidad aumentada puede exigir una inteligencia disminuida. He usado la palabra “lector” para indicar el papel pasivo de esa inteligencia subsidiaria. Lo que necesitamos es una “inteligencia activa” que utilice esos recursos, pero que no dependa de ellos.
La tecnología nos enfrenta a dos opciones: una inteligencia normal enriquecida por el acceso a la realidad aumentada o una inteligencia aumentada hecha posible por el uso de la tecnología de la realidad aumentada
Este es un tema central de la “Ciencia del talento” que defiendo. La tecnología nos enfrenta a dos opciones: una inteligencia normal enriquecida por el acceso a la realidad aumentada o una inteligencia aumentada hecha posible por el uso de la tecnología de la realidad aumentada. Esta opción me parece la más interesante, y nos obliga a tomar complejas decisiones educativas que tienen que ver con la construcción de la propia memoria. Tenemos que seleccionar rigurosamente lo que debe estar guardado en la memoria individual, biológica, y lo que basta con recibirlo a través de los procedimientos de realidad aumentada. Les pondré un ejemplo. Un buen examen de esa “inteligencia aumentada” permitiría usar los procedimientos de realidad aumentada, porque lo importante estaría en el uso de esa inagotable fuente de información. En eso consistiría el talento, en el uso eficaz de las increíbles posibilidades que la tecnología de la información nos proporciona. Les indicaré por dónde van nuestras investigaciones. Cada persona tendrá que aprender los “esquemas matriciales” que le permitan captar, seleccionar y comprender lo que su ordenador le proporcione. Por eso, investigamos sobre “currículos híbridos”, que señalen en cada tema lo que se debe recordar y lo que basta con buscar.
Este artículo tiene un doble objetivo. El primero, informarle de estos hechos que van a influir irremediablemente en nuestras vidas. Pero el segundo me parece igualmente importante. Necesitamos que esa “Ciencia del talento”, encargada de ayudarnos a prepararnos para el futuro, y que incluye lo que tradicionalmente se denominaba “educación”, atraiga a grandes investigadores. No hay ciencia más difícil.

lunes, 27 de octubre de 2014

PRENSA. "¿Cómo anda España de talento?". José Antonio Marina

   En "elconfidencial.com":


AA
En una conferencia dada en la Universidad de Harvard en 1943, Winston Churchill afirmó que “los imperios del futuro serán imperios de la inteligencia”. Durante siglos, la riqueza de las naciones dependía de sus materias primas, su producción agrícola e industrial, su población, o su potencia financiera. La situación ha cambiado, porque en una economía basada en el conocimiento y en la alta tecnología, el talento se ha convertido en la mayor fuente de riqueza.
A finales de los noventa, tres expertos de la consultora McKinsey –Ed MichaelsHelen Handfield-Jones Beth Axelrod–  publicaron The War for Talent, advirtiendo que el talento es un bien escaso y que iba a comenzar una feroz competición por atraerlo. Esto ha provocado todo tipo de excesos, hasta tal punto que el último número de la Harvard Business Review incluye un artículo titulado “Auge (y posible caída) de la economía del talento”, en el que Roger L. Martin, decano durante mucho tiempo de la Rotman School de la Universidad de Toronto, se queja de que se esté pagando demasiado a los “ejecutivos con talento”.
Una persona puede ser muy inteligente, pero ser incapaz de aprovechar esa capacidad, por falta de energía, tenacidad, valor o claridad en las metas
Mi amigo Juan Carlos Cubeiro, que conoce bien el tema porque ha publicado un interesante libro titulado Del capitalismo al talentismo, comenta en su blog: “Martin nos recuerda que hace apenas 50 años el 72% de las 50 mayores compañías de EEUU por capitalización de mercado explotaban recursos naturales (carbón, hierro, hidrocarburos). En 1960, solo el 16% de los profesionales eran “clase creativa” (por utilizar un término de mi amigo Richard Florida, profesor de Rotman). Hoy son más del doble, el 33%. Más de la mitad de las top 50 están basadas en el talento; entre ellas, tres de las cuatro primeras: Apple, Microsoft y Google (la otra es ExxonMobile). Tal es la revolución en la gestión del talento.

En los 70, los consejeros delegados ganaban menos de 1 millón de dólares. Desde mediados de los 80, el 1% de los mejor pagados se ha llevado el 30% del incremento de PIB. Nuestro sistema actual de recompensar el talento no solo no crea valor para el total de la sociedad, sino que ha hecho la economía más volátil”.
Talento es la efectiva puesta en práctica de la capacidad de enfrentarnos con los problemas, de inventar proyectos social y económicamente valiosos, y de movilizar los sentimientos, gestionar las emociones y ejercer las funciones ejecutivas necesarias para realizarlos
Para poder hablar rigurosamente de talento, sin convertir la palabra en un mantra vacío o en la guinda de todo pastel retórico,  primero tenemos que definirlo y medirlo. Comentando la importancia de la guerra por el talento, The Economist resaltaba que lo importante no es definir el talento, sino saber gestionarlo. Señalaba como sinónimos “brainpower”, y “trabajadores del conocimiento”.
Tanta vaguedad no me convence. Por ello, he definido el talento como la inteligencia en acción. Una persona puede ser muy inteligente, pero ser incapaz de aprovechar esa capacidad, por falta de energía, tenacidad, valor o claridad en las metas. Talento es la efectiva puesta en práctica de la capacidad de enfrentarnos con los problemas, de inventar proyectos social y económicamente valiosos, y de movilizar los sentimientos, gestionar las emociones y ejercer las funciones ejecutivas necesarias para realizarlos.
Es, pues, la “successful intelligence”, una mezcla de destrezas cognitivas y no cognitivas, de historia y creatividad, de razonamiento y coraje. Como señaló el viejo Baltasar Gracián, “de nada vale que la inteligencia se adelante, si el corazón se queda”.
Podemos hablar de talento individual, de talento de las organizaciones y también de talento de las naciones. En la web Ciudades con talento pueden encontrar las investigaciones que he hecho sobre este asunto. Una organización o comunidad con talento es aquella en la que un grupo de personas que tal vez no sean extraordinarias, pero que, por el hecho de colaborar de determinada manera, puede alcanzar resultados extraordinarios. Ese plus es el que me interesaba investigar.
El origen del talento
Pero en este artículo quiero hablar del talento de las naciones. ¿Cómo anda España de talento? Para contestar a esta pregunta necesitamos contar con algún instrumento de medición. El que me parece más completo es el utilizado en The Global Talent Report Competitiveness Index, elaborado por tres importantes instituciones, INSEAD, el Human Capital Leaderships Institute de Singapur, y Adecco Group. Tiene en cuenta el marco legal, la educación formal, la educación a lo largo de la vida, la sostenibilidad, el estilo de vida, etc.
En una relación de 103 países, España ocupa el puesto 35. No se puede decir que sea un lugar muy honroso. Otros índices corroboran esta posición mediocre. En el SHL Talent Report, España no está entre las veinticinco primeras por su dominio de las habilidades básicas para el siglo XXI. En The Global Talent Report: The Outlook to 2015, escrito por Economist Intelligence Unit, y publicado por Heidrick & Struggles, España ocupa el lugar 21 y se prevé que el próximo año esté en el 22. Clasificaciones obtenidas con metodología diferentes muestran una apreciable coherencia.
James Heckman y Eric A. Hanushek demostraron que la educación es la riqueza de un país.James Heckman y Eric A. Hanushek demostraron que la educación es la riqueza de un país.
Lo que me resulta más interesante es la relación entre el talento de una nación y la calidad de su educación. En los informes PISA, España ocupa el puesto 33 de un conjunto de 65 países. Esto nos permite hacer un silogismo trascendente para nuestro futuro. El talento es la fuente de riqueza en nuestro siglo. La educación es la generadora de talento, luego la educación es la gran generadora de la riqueza de una nación. Los trabajos del premio Nobel de Economía James Heckman y del economista Eric Hanusheck lo corroboran. Ambos han demostrado la correlación entre calidad educativa y crecimiento económico.
Una sociedad con índices de corrupción y de ineficiencia como la nuestra, o que se empeña en crear problemas donde no debería haberlos, no puede tener talento
Esta relación es posible porque el talento no es previo, sino posterior a la educación. El cerebro del niño es un maravilloso mecanismo de aprendizaje que en diez o doce años, con una prodigiosa rapidez, asimila recursos que la humanidad tardó cientos de miles de años en inventar: el lenguaje, la regulación de las emociones, el control de la conducta, la posibilidad de convivir en grandes grupos.
Todos los sistemas educativos, Gobiernos, empresas, están intentando desarrollar procedimientos para la generación de talento. Manpower Group lleva varios años realizando una Encuesta mundial sobre la escasez de talento. La última revela que la escasez de talento es un problema que afecta a muchas naciones, en especial a Japón y Brasil. De los 38.618 empleadores que participaron de la encuesta de 2013, más de uno entre tres reportaron dificultades para cubrir puestos de trabajo como resultado de la falta de candidatos adecuados; el 35% que reconoce la escasez representa la mayor proporción desde 2007, justo antes de la recesión global. En España, Manpower Group, en colaboración con varias grandes empresas españolas, ha creado el Human Age Institute para el estudio y desarrollo del talento.
Estas mediciones del talento se hacen en relación con la economía. Pero podríamos hacerlas también refiriéndonos a la inteligencia política o ética. Una sociedad con índices de corrupción y de ineficiencia como la nuestra, o que se empeña en crear problemas donde no debería haberlos, no puede tener talento. Ni tampoco una sociedad que despilfarra a sus talentos jóvenes, obligándolos a emigrar. Pero de todo esto les hablaré otro día. 
*José Antonio Marina es el director de la Universidad de PadresLas matriculaciones para este curso finalizan esta semana.